改进质量

在这里，铝管质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短铝管交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。

很多人总是认为，改进质量需要投入成本。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。质量越改进，实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后产品合格率高了，也会赚回来。

改进质量实际上就是要做到让马儿跑，又不让马儿吃草，或者让马儿少吃草。不是说马儿跑，就一定要吃草，要提高质量就一定要提高成本，这要看我们是怎么做的。

总之，生产管理一定要在改进质量和降低成本上找到一个平衡点。

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改进生产力

生产力即投入产出比。当以较少的“投入”（资源），生产出相同的“产出”（产品），或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。所以，改进生产力可以有两种途径：减少投入，或者增加产出。

 1. 减少投入 

现在很多生产企业都在努力提高生产力，因为竞争很激烈，它们被逼得不得不这样做。

很多企业直接给下属部门一个工资总额，并要求做多少事情，而至于需要多少人，则由负责人自己去安排。这时候，企业就不会有多余人员。如果企业不这样做，而是不断招人，人就会越来越多，投入越来越多，产出却还是原来的产出，那企业就会在竞争中被淘汰。

在这里面，除了合理安排工作以外，激励政策是最关键的。

所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开1.5倍的工资，他们就很高兴了。令人遗憾的是，现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情，员工拿到的也不是0.5倍的工资，而是1倍或0.8倍的工资，可是员工仍然不高兴。

企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入，或者不减少投入而增加工作量。当然，减少投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。

要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合，企业永远做不到人员的简化。

例如，车间目前有十个人，而九个人就可以做完全部的工作，那就应该将末位员工淘汰掉，然后将那个人的部分工资分给其他九个人。企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。

 2. 增加产出 

原来一个小时生产100件铝管产品，现在一个小时生产120件铝合金管，就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？关键点有三个：

第一，不要让员工加班。如果老让员工加班，员工会受不了，他们便会厌恶工作，甚至消极怠工，那加班的意义便不复存在了。因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。

第二，懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润，企业要拿出一部分给员工，否则员工便失去了努力的动力。

如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走，员工便失去了持续改进生产力的动力，最后就没办法再改进了。所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。

要想让员工提高生产效率，就应该首先让他知道自己能获得什么好处。如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。

第三，采用阶梯定额方式。对于铝合金管计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。还有一件最麻烦的事情就是，刚开始员工的速度都很慢，如果他们一天只能生产100个，那企业每天定多少个合适呢？

假如企业定100个，以后员工慢慢熟练了，企业又把100个提到110个，他们会不会有意见？当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。

最好的方式是什么呢？

在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个，是因为现在大家都不熟练，但半年以后必须达到每月130个，并且如果现在就能达到每月130个，还有奖金拿。

这就是阶梯定额的方式。